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A cada ano surgem dezenas e dezenas de modismos empresariais.

Destes, um ou outro pega e vira coqueluche.

“Reengenharia”, “zero-defects”, “organizações que aprendem”, etc… são alguns exemplos.

Muitas dessas coqueluches são teorias simples, algumas até antigas com roupagem nova, moda feita especialmente para manter nós, consultores, em demanda e com clientela.

Não somos os únicos a criar moda, diga-se de passagem.

O problema com estas coqueluches não está no fato de serem modismos.

O grande perigo está na sua natureza.

Ao adotar coqueluches administrativas de países de Primeiro Mundo, estamos importando modelos que são soluções eficazes para os problemas do Primeiro Mundo.

Nossos problemas são outros, e requerem outras soluções.

Nós ainda não precisamos “reinventar a organização”, precisamos somente criá-la corretamente do início.

Não precisamos fazer a “reengenharia” das nossas empresas, somente a engenharia.

O Brasil não precisa ainda desmontar o que foi feito, como é o caso das empresas americanas, porque tudo ainda está por fazer, exceção feita a algumas grandes empresas de São Paulo, que de fato precisam se reinventar.

Se olharmos, porém, as empresas de Santa Catarina, Minas Gerais, Paraná e Ceará, veremos que estão dando um banho de eficiência justamente porque não precisam se reinventar, não precisam de reengenharia.

A era do administrador está ainda no seu nascimento e vamos dobrar o número de empresas existentes.

Santo de casa não faz milagre, diz um ditado brasileiro, mas soluções de fora também não.

Problemas brasileiros requerem soluções brasileiras.

Esta afirmação gera enormes calafrios, porque embora seja relativamente óbvia, ela nos coloca cara a cara com a nossa pobreza criativa.

De fato, falta talento criativo nesta área, uma das razões pela qual copiamos de pronto os modismos de fora.

Porém, copiar não é a saída, embora muitos acreditam que é uma perda de tempo reinventar a roda se Peter Drucker, Michael Porter e Phillip Kotler já acharam a solução.

Minha experiência profissional, aliás, mostra justamente o contrário.

Quem reinventa a roda tem mais chances de achar uma inovação tecnológica do que aquele que simplesmente a copia.

O PIB brasileiro nesta virada de milênio é similar ao PIB americano de 1920.

Entre 1910 e 1920 a grande discussão acadêmica e empresarial nos Estados Unidos era como transformar estrutura familiar em estrutura profissional – a mesma discussão que vivem as grandes empresas de capital nacional.

Em 1919 fundava-se nos Estados Unidos a Associação Nacional de Contadores de Custos, organização que até hoje não conseguimos criar no Brasil.

Em 1920 os Estados Unidos possuíam 150 milhões de habitantes, praticamente a mesma população do Brasil nesta virada de século.

As semelhanças entre o Brasil de hoje e os Estados Unidos de 1920 são enormes.

Por isto, se vocês insistem em ler livros americanos de administração, comecem com os livros escritos em 1920.

Como ninguém vai achar que estou falando sério e vão querer ler os autores de hoje, como Peter Drucker, comecem com os livros que ele escreveu em 1950.

“Effective Management” falava da necessidade de introduzir contabilidade de custo, por exemplo, algo que muitas empresas até hoje não tem.

O “Managing For Results”,  escrito em 1953, contém uma dezena de técnicas de gerenciamento elementares que muitas pequenas e médias empresas brasileiras ainda não utilizam, como curvas ABC.

Leiam também a literatura americana de administração de 1950, 1940 e 1930.

Com certa dose de adaptação, a leitura será muito proveitosa.

O ano de 1950 não precisa ser encarado como um atraso e retrocesso, e sim como fonte de inspiração.

Esta ideia brasileira de pular etapas é uma bobagem intelectual.

Podemos no máximo acelerar etapas, jamais pulá-las.

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Boa sorte.