Virtuelle Teamarbeit gut gestalten

Lektionen des globalen PR-Projekts GlobCom: Ein Erfahrungsbericht

Daniel Silberhorn

Foto: Malte Helmhold auf Unsplash

In der Pandemie haben wir gelernt, als virtuelle oder hybride Teams zu arbeiten. Und Umfragen zeigen: Angestellte wollen das weiterhin. Doch nicht immer gelingt diese Form der Zusammenarbeit im Alltag. Der Blick auf GlobCom, ein globales Uni-Projekt fĂŒr Kommunikations- und PR-Studierende, gibt Anhaltspunkte: Was ist wichtig, damit virtuelle Teams erfolgreich sein können?

„Es ist nicht zielfĂŒhrend, in der virtuellen Zusammenarbeit alle kĂŒnstlich auf eine identische gemeinsame Linie zu zwingen“, sagt Krithapas aus Thailand. Der PR-Student ist bereits erfahren in der virtuellen Zusammenarbeit und Leitung von reinen Online-Teams. 2021 war er als einer der Global Leaders im weltweiten PR-Projekt GlobCom (siehe Kasten) fĂŒr eines verantwortlich. „NatĂŒrlich gilt es, ĂŒber Ziele zu sprechen – Autonomie und Vertrauen haben sich aber als sehr effektiv erwiesen.“ Damit liegt Krithapas ganz im Trend von New Work – und befindet sich mit solchen Überlegungen in bester Gesellschaft.

Denn ĂŒber die EffektivitĂ€t virtueller Zusammenarbeit mussten sich in den vergangenen zwei Jahren die FĂŒhrungskrĂ€fte weltweit Gedanken machen. In Deutschland zum Beispiel arbeitete 2021 ein Viertel aller ErwerbstĂ€tigen zumindest gelegentlich von Zuhause, so das Statistische Bundesamt.

Und auch wenn etwa Google im April 2022 verkĂŒndete, die Mitarbeitenden des Internet-Giganten mĂŒssten zumindest einige Tage in der Woche zurĂŒck in die Firma, bleibt die BĂŒro-Arbeitswelt hybrid – auch auf Wunsch der Angestellten. Laut einer Studie des Ifo-Institutes vom Herbst 2022 unter Angestellten in 27 LĂ€ndern wĂŒnschen sich diese im Schnitt 1,1 bis 2,3 Tage Homeoffice. Ein Viertel wĂŒrde demnach kĂŒndigen und sich einen neuen Job suchen, fiele die Option auf Heimarbeit weg.

GlobCom basiert komplett auf der virtuellen Zusammenarbeit von 20 bis 30 Studierenden aus bis zu 15 LĂ€ndern. Und das ohne jede disziplinarische Weisungsbefugnis oder Firmenhierarchie – wer hier als Teamleiter nicht motiviert und gut fĂŒhrt, hat keine Chance auf Erfolg mit seiner virtuellen Crew. Damit bietet das Projekt wertvolle Anregungen dafĂŒr, wie ein virtuelles Arbeiten gelingen kann.

Teams sind mehr als funktionale Einheiten

Wie bringt man eher inaktive Mitglieder dazu, sich einzubringen? Das ist eine jedes Jahr wieder neu aufkommende Frage bei GlobCom. Die Erfahrung lehrt: Möglichst viele einzubinden wird schwieriger, je weiter fortgeschritten das Projekt ist. Besonders der Beginn einer Zusammenarbeit als virtuelles Team ist daher entscheidend. Hier gilt es, die soziale Ebene nicht zu vergessen. „Jede Teamarbeit beinhaltet neben der aufgabenbezogenen Ebene auch sozio-emotionale Elemente“, weiß Averill Gordon, Professorin an der Auckland University of Technology in Neuseeland und globale Team-Mentorin bei GlobCom. „Wenn diese zweite Ebene fehlt, funktionieren Teams in virtuellen Kontexten nicht auf Dauer.“ Es passiert allerdings leicht, dass sich virtuelle Teams ĂŒberwiegend rein auf der Aufgabenebene bewegen, so Gordon. „Dadurch geht aber der menschliche Faktor verloren, der fĂŒr Motivation und das ZusammengehörigkeitsgefĂŒhl wichtig ist.“

BewĂ€hrt hat sich deshalb, zu Beginn virtuelle Treffen nur fĂŒr das Kennenlernen einzurichten, bei denen es z.B. um Hobbys und Interessen gehen darf – auch Online-Spiele helfen. Kleine geteilte Steckbriefe oder persönliche Fotos und Videos machen die Persönlichkeiten sichtbar und lassen Verbindendes entdecken. In der weiteren Zusammenarbeit braucht es dafĂŒr weitere Möglichkeiten. Das können im hybriden Kontext regelmĂ€ĂŸige gemeinsame PrĂ€senszeiten sein oder virtuelle Kaffee-Pausen sowie ein virtuelles Feierabend-GetrĂ€nk. Plattformen wie MS Teams erlauben außerdem verschiedene KanĂ€le der Kommunikation. So ist es möglich, sich in extra Chats mit Bezeichnungen wie ‚Coffee Kitchen‘ ĂŒber Themen wie Freizeit und Interessen auszutauschen.

Im Online-Kontext ist es oft schwieriger zu sehen und zu verstehen, worin einzelne Leute gut sind. Bei GlobCom lösen das manche Teams dadurch, dass sie in einer gemeinsamen Session ĂŒber ihre Interessen und Kenntnisse sprechen. HierfĂŒr gibt es etwa das Instrument „Skills Market“. Dabei prĂ€sentieren die Teilnehmenden was sie können und wollen in einem virtuellen Marktstand.

Auf die richtige FĂŒhrung kommt es an

Teamleader mĂŒssen ein verteilt arbeitendes Team anleiten, motivieren und unterstĂŒtzen. Die Erfahrung von GlobCom zeigt, wie herausfordernd und einsam diese Rolle sein kann, die außerdem einen hohen Arbeitseinsatz erfordert. BewĂ€hrt hat sich in diesem globalen Projekt daher, einen Stellvertreter zu benennen – und sich die Aufgabe der TeamfĂŒhrung zu teilen.

Dabei sind FĂŒhrungspersonen nicht unbedingt die Menschen, die wir im Offline-Leben als typische AnfĂŒhrer sĂ€hen. Bei GlobCom sind im Gegenteil oft eher ruhige und vor allem ausgeglichene Menschen erfolgreich, die sich um Verstehen bemĂŒhen und sich in andere einfĂŒhlen können. „Gute virtuelle Teamleiter sind zudem sehr gut organisiert und können Aufgaben und HintergrĂŒnde erklĂ€ren. Damit holen sie die anderen ab und können sie mitnehmen“, sagt Averill Gordon. Teamleiter mĂŒssen schließlich sehr bewusst ‚vorbeischauen‘ und WertschĂ€tzung vermitteln. Dazu gehöre auch, so Gordon, zu feiern, wenn es etwas zu feiern gibt – und gute Arbeit ganz gezielt fĂŒr alle sichtbar zu machen.

Generell funktioniert bei GlobCom ein kollaborativer FĂŒhrungsstil sehr viel besser als eine hierarchisch geprĂ€gte Leitung. Denn die Teamleiter sind in diesem Kontext in besonderem Maß auf die Bereitschaft zur Kooperation angewiesen. „Ein Global Leader erstellte einmal ein Organigramm, das ihn selbst an der Spitze und die anderen darunter zeigte“, berichtet Averill Gordon. „Das hat nicht besonders gut funktioniert.“ Krithapas, Global Team Leader 2021 aus Thailand, kann das nur bestĂ€tigen: „Ich habe gesehen, dass es am besten ist, den Mitgliedern meines Teams möglichst viel Freiheit zu lassen – solange die Ergebnisse zu unserem Team-Ziel passen.“

Passend dazu und wichtig fĂŒr den virtuellen Erfolg ist es, Verantwortung und Aufgabenbereiche zu verteilen. „Je mehr klar definierte Rollen die GlobCom-Teams haben, desto effektiver arbeiten sie“, sagt Averill Gordon. „Die verteilte Verantwortung bindet die Einzelnen ein, gibt ihnen motivierende Möglichkeit der Mitwirkung und auch AnlĂ€sse, um mit anderen in Kontakt zu treten. Gerade Letzteres ist nicht zu unterschĂ€tzen, da das hilft, Isolierung vorzubeugen.“ Gleichzeitig bieten diese Rollen Anleitung und Richtung fĂŒr die Einzelnen und bedeuten so effektive FĂŒhrung.

Inklusion aller Stile und Mitglieder

Gibt es das noch, kulturelle Unterschiede in Zeiten, in denen sich insbesondere die wohlhabenderen Kulturen in vielen Bereichen von Popkultur bis Technologie anzugleichen scheinen? TatsĂ€chlich berichten die Studierenden von GlobCom meist von vielem, was sie verbindet. Dennoch gibt es immer wieder unterschiedliche Herangehensweisen und Gewohnheiten. So sind Studierende aus den USA im Durchschnitt oft prĂ€senter und mehr auf einen Wettbewerb der Ideen aus, wĂ€hrend traditionell eher zurĂŒckhaltende NationalitĂ€ten aus dem asiatischen Raum sich weniger sicht- und damit auch weniger hörbar machen. Hier zeigen sich zwei wichtige Dinge:

Einerseits der Vorteil einer vertrauensvollen FĂŒhrung, die individuelle FreirĂ€ume mit Blick auf die geteilten Ziele gestalten lĂ€sst: „Bei GlobCom kommen durch die 15 unterschiedlichen NationalitĂ€ten und Kulturen verschiedene Arbeitsweisen und Perspektiven zusammen“, sagt die globale Mentorin Averill Gordon. „Diese brauchen Raum und die Möglichkeit, sich auf ihre Art einbringen zu können.“ Denn das ist der zweite Aspekt: Studierende aus asiatischen LĂ€ndern wie etwa Malaysien halten sich in grĂ¶ĂŸeren Runden eher zurĂŒck. Die Gefahr: Deren Wissen und Können geht fĂŒr ein Team leicht verloren, und ein scheinbarer Konsens basiert nicht auf der Meinung aller. „Ich habe das so gelöst, dass ich Einzelne gezielt anspreche“, erzĂ€hlt Krithapas. „Jeder braucht die Möglichkeit, sich auf fĂŒr sich passende Weise ausdrĂŒcken zu können. Wenn sich Menschen ausgeschlossen fĂŒhlen, geht ihre ProduktivitĂ€t rapide in den Keller.“ Gerade fĂŒr Abstimmungen gibt es zudem digitale Instrumente wie etwa Mentimeter. Dynamische Wortwolken, Live-Umfragen – solche Elemente lockern auf und binden alle ein.

Von den Studierenden verlangt die Unterschiedlichkeit immer wieder ein bewusstes Verhalten. „Wer Ärger verspĂŒrt, ist möglicherweise auf einen persönlichen Unterschied gestoßen“, sagt Gordon. „SpĂ€testens dann ist ein sich gegenseitig wertschĂ€tzendes GesprĂ€ch nötig. Dann zeigt sich vielleicht: Jemand weiß einfach nicht, wie eine Aufgabe angehen. Und traut sich nur nicht, das zu sagen.“

Zusammenarbeit und Konflikte

GlobCom verlangt eine hohe Verteilung der Arbeit rund um den Globus. Das erfordert mindestens eine Kommunikationsplattform und die Möglichkeit, Dateien zu teilen. DafĂŒr gibt es eine ganze Reihe von Instrumenten. Hier hat sich MS Teams in vielen Organisationen zum Quasi-Standard entwickelt. Dort kann das Team gemeinsam auch zeitgleich an Dateien arbeiten und sich in Chats und Videokonferenz austauschen. ZusĂ€tzliche Apps bieten weitere Instrumente fĂŒr die Planung.

Doch wie ein Team organisieren? BewĂ€hrt haben sich bei GlobCom wöchentliche Meetings fĂŒr Information und Diskussion, wĂ€hrend Vorlagen in kleineren Teams erarbeitet werden. „Wir hatten Teams fĂŒr Recherche, Design, Analyse und Strategieentwicklung,“ berichtet Krithapas. „Wichtige Meilensteine wie etwa die Situationsanalyse haben wir dann im gesamten Team gemeinsam besprochen.“ Das lĂ€sst den Teams genug Spielraum, sich um die jeweiligen Aufgaben zu kĂŒmmern und ermöglicht dennoch Partizipation an jeder Wegkreuzung. Bei der Vielzahl an Teilnehmenden bestĂ€tigt sich, was auch offline als gute Praxis zĂ€hlt: Agenda, Moderation, Fokus auf Entscheidungen und ein Protokoll, das Resultate, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Deadlines festhĂ€lt.

Konflikte entstehen und eskalieren in virtuellen Umgebungen oftmals schneller als bei persönlicher Zusammenarbeit: „Fehlender Kontext bringt die Gefahr der Fehlinterpretation“, warnt Gordon. „Und eine emotionale Antwort auf eine E-Mail oder Chat-Nachricht ist schnell abgesetzt.“ Diskretion ist hier in jedem Falle wichtig. Bei Problemen sollten öffentliche Boards, Gruppenchats oder E-Mails mit mehreren EmpfĂ€ngern tabu sein. Je komplexer der Sachverhalt, desto mehr sollte ‚warmen‘ KanĂ€len wie Audio oder Video der Vorzug gegeben werden. GlobCom-Studierende in Deutschland erhalten auch eine Kurz-EinfĂŒhrung in gewaltfreie Kommunikation: Gerade online verhindert eine Trennung zwischen Beobachtung, Empfindung, Benennung von BedĂŒrfnissen und Bitte oftmals eine Eskalation, die durch bewertendes Kommunikationsverhalten angetrieben wĂŒrde.

Krithapas dazu: „Das Wichtigste ist, aus einem kollaborativen Mindset heraus gute Beziehungen zwischen allen zu pflegen und zu schauen, dass sich alle wohl fĂŒhlen. Und wenn etwas ist: Miteinander reden.“

 

Daniel Silberhorn

Daniel Silberhorn
ist seit 2015 nebenberuflich Dozent fĂŒr Global Communications an der UniversitĂ€t Erfurt und ReprĂ€sentant fĂŒr das globale PR-Projekt GlobCom in Deutschland.

 


GlobCom
 ist ein 15 LĂ€nder umspannendes Bildungsprojekt in globaler Public Relations fĂŒr Kommunikations- und PR-Studenten, das 2002 an der UniversitĂ€t Erfurt gegrĂŒndet wurde. Über einen Zeitraum von drei Monaten entwickeln dabei neun multinational besetzte Teams eine globale PR-Strategie fĂŒr einen realen Kunden. Dabei trainieren die insgesamt mehr als 200 Studierenden interkulturelles Arbeiten und globale Zusammenarbeit als virtuelle PR-Agenturen. Anschließend prĂ€sentieren die Teams vor einer internationalen Jury auf einem dreitĂ€gigen Symposium. Weltweit tĂ€tige Unternehmen und Organisatoren können Fall-Sponsor werden und sich so fĂŒr die universitĂ€re Bildung engagieren. Mehr ĂŒber GlobCom: https://soundcloud.com/globcom

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Verantwortung im Umbruch Copyright © 2022 by Daniel Silberhorn is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License, except where otherwise noted.

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