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Attraverso la diffusione di uno stile di management partecipativo, intendiamo introdurre unità organizzative snelle, autonome e specializzate, e con mission più focalizzate sugli obiettivi, attraverso efficaci relazioni di accountability che possano utilizzare correttamente tutte le risorse, riducendo gli sprechi e le inefficienze.
Un forte sistema di monitoraggio delle performances permetterà agli enti regionali, ma alla stessa direzione regionale, di verificare l’efficienza dell’organizzazione e di migrare verso meccanismi di retribuzione di tipo premiale fondati sulla valutazione dell’efficacia dei servizi al cittadino e dell’efficacia del percorso di cura/assistenza.

****in corso di elaborazione
(1.2.1) REVISIONE MODELLO ASL

– Analisi creazione ente intermedio di governance sovra-asl (evoluzione cabina di regia commissariale)

In mancanza di chiare linee guida e di un modello unico di governance su scala regionale, le diverse ASL attualmente non coordinano le proprie attività fra loro (la dimostrazione sono i diversi approcci al modello casa salute/PDTA, la gestione del personale e degli investimenti e la definizione stessa non uniforme degli atti aziendali e dei piani operativi), generando diverse offerte di servizi e diversi livelli di erogazione delle prestazioni, sbilanciate in maniera preoccupante verso il privato in diverse province.

Per ottenere una unica governance e garantire l’accesso alle cure per tutti i cittadini della Regione, si può ipotizzare la creazione di un ente intermedio di coordinamento, sovra-asl, che sia l’evoluzione delle funzioni stesse della “cabina di regia” nel periodo commissariale, e possa supportare le capacità operative e programmatorie dell’Assessorato.
I riferimenti possibili sono il modello azienda zero della Regione Veneto, e il modello ATS/ASST della Regione Lombardia, valutandone l’attuale stato di implementazione nelle suddette regioni, nonchè i primi effetti.

Si depotenzia quindi l’attuale ruolo, eccessivo, del Direttore Generale, spostando (verso la Regione, centralizzando) la programmazione strategica su un livello inter-aziendale, ma lasciando comunque spazio di personalizzazione alla singola Asl per le diverse caratteristiche sociali e sanitarie del territorio.
Allo stesso tempo spostando (verso la Asl, decentralizzando) il potere decisionale, non più in mano al solo Direttore Generale, ma in un modello partecipativo e distribuito fra le diverse direzioni (introducendo anche il Direttore Sociosanitario) e tutti gli stakeholders.

Governance regionale centralizzata, per elaborazione linee guida comuni ed interventi strutturali e coordinati fra tutte le asl
Valutazione dell’efficacia della legge n.19 del 25/10/2016, Regione Veneto: AZIENDA ZERO.
– funzioni spettanti, in particolare bilancio preventivo GSA, flussi di cassa per finanziare il fabbisogno sanitario, contabilità asl, gestione tecnico specialistiche.
– analisi e supporto tecnico per la programmazione sociosanitaria
– obiettivi direttori generali
– flussi informativi ed audit interni

L’azienda zero ha un suo atto aziendale approvato da giunta e commissione.
Avvia un comitato dei direttori generali delle asl.
Il direttore generale rappresenta l’azienda zero, e nomina direttore sanitario ed amministrativo.

La legge che istituisce l’azienda zero, ridefinisce lo stesso assetto organizzativo delle asl.

Modello partecipativo distribuito e decentralizzato
Centralizzando la governance, non appare in contraddizione avviare anche un modello distribuito di governo dal basso.

– Piani fattibiltà transizione da ASL a ASST (Aziende Socio Sanitarie Territoriali)

Analisi efficacia modello organizzativo UOC, UOS e UOSD (sovrapposizioni, nomina primari, ecc)
Revisione competenze e ruoli (distretti, dipartimenti e macroaree) e revisione della metodologia di distribuzione dei finanziamenti
IMPORTANTE: ridefinizione ruolo del direttore di distretto, verso direttori del percorso e dei processi assistenziali

– Analisi efficacia accorpamento ASL RM1 e RM2

Per elaborare la migliore allocazione delle risorse strutturali e delle reti di assistenza, è fondamentale conoscere il fabbisogno di salute, la mobilità sanitaria, le esigenze inespresse. E su questa base ricalcolare la definizione territoriale e funzionale delle ASL: l’accorpamento di alcune asl, fatto in tutta fretta e senza logica dalla giunta Zingaretti, ci porta a rivedere le scelte dettate dai soli interessi politici.
Il riferimento è l’analisi M5S Lazio relativa all’accorpamento delle ASL Lazio (Dossier n.17 http://www.lazio5stelle.it/download/6111/)
Partendo dai risultati e dagli effetti 2017-2018 (risparmio, piano di efficientamento, ecc) si può quindi valutare se e come proseguire con l’accorpamento o fare scelte di parziale deaccorpamento/ridefinizione competenze). Ne consegue anche una revisione dei piani di efficientamento aziendali e la riorganizzazione delle asl già accorpate (solo formalmente) nel 2017.

Da analizzare anche gli effetti (efficacia) dell’accentramento delle funzioni amministrative e di supporto.

– Modello “Azienda di servizi” orientata alla domanda

– Cabina di coordinamento fra Assessorato alla salute e Direttori Generali, con ruolo delle strutture operative e funzionali

– Ruolo sociale in stretta relazione con i comuni
Fino ad oggi il sociale ha avuto poco a che fare con la Asl, a causa delle divers ecompetenze regione-comune. La mancanza di relazioni e contatti in alcune asl e’ abissale: spesso il bisogno dei cittadini e’ sociale più che sanitario, o è strettamente correlato. Il ruolo della conferenza locale comune-asl potrebbe essere il modo per “farli parlare” e coordinare e concordare attività integrate.

– Creazione di un modello decisionale esteso ed allargato a tutti gli stakeholders

(1.2.2) DIPARTIMENTO DI EPIDEMIOLOGIA DELLA REGIONE LAZIO
Il DEP svolge un ruolo fondamentale per la raccolta e l’elaborazione dei dati epidemiologici, ma fino ad oggi è stato poco valorizzato dalla Regione Lazio per la programmazione delle proprie politiche sanitarie, sociosanitarie, ambientali e di mobilità.
Nonostante abbia competenze di rilevanza nazionale, non si è mai realmente investito su questo ente, indirizzando scarse risorse e finanziamenti per coprire (a stento) le esigenze quotidiane.
Il DEP e’ un asset strategico per la Regione Lazio, ed è necessario potenziarlo estendendone il ruolo e la mission, tramite un nuovo piano di investimenti ed innovazione, in ottica di prevenzione primaria e analisi predittive soprattutto in ambito sanitario.
Devono essere create le condizioni per estendere gli attuali strumenti di sorveglianza epidemiologica, rendendoli proattivi ed estendendoli a molte più aree di analisi attuali, per l’identificazione di cluster territoriali e aree geografiche dove sarà necessario effettuare analisi approfondite e risalire alle cause di determinate patologie o fattori scatenanti.

Il DEP, in collaborazione con il Cnr e l’ecosistema della rete prevenzione regionale, potrà quindi avere un nuovo ruolo, strettamente legato all’elaborazione di modelli di sanià predittiva che troveranno attuazione nella messa a regime del FSSER, il fascicolo sociosanitario elettronico (il cui flusso informativo principale sono proprio i dati epidemiologici).

Appare necessario anche rivedere l’assetto e le relazioni della biblioteca Alessandro Liberati, attualmente integrata nel DEP tramite convenzione.

(1.2.3) POLICLINICI UNIVERSITARI
Il tema è molto complesso poichè bisogna rivedere il modello che regola le relazioni fra Asl/Azienda ospedaliera e Università/Policlinico.
Studiarne i costi, il livello di integrazione con il SSR e il rapporto stesso fra primari ed operatori che rispondono all’università o alla asl.
Necessaria una revisione approfondita dei protocolli di intesa.

1.2.4 LAZIOCREA
Come il Dep, LazioCrea (vittima della fusione fra Lait e Lazio Service) rappresenta un fondamentale asset regionale, sul quale sono stati fatti troppi investimenti sbagliati che hanno portato negli anni ad un mare di assunzioni “politiche”, causando oggi una serie di conflitti sindacali ed occupazionali.
Appare necessario un ribilanciamento fra il personale amministrativo ed informatico, per ricreare il ruolo chiave di società di innovazione informatica che possa guidare la Regione Lazio in una nuova era di servizi digitali avanzati per i cittadini.
Il cuore del progetto FSSER si deve sviluppare nei sistemi di LazioCrea, ma prima devono essere ricostituite le fondamenta motivazionali per permettere alle competenze attualmente presenti nella società (e le nuove che dovranno essere aggiunte) di creare davvero innovazione e riallinearsi con le competenze delle migliori società IT presenti sul mercato pubblico e privato.

LazioCrea dovrà necessariamente rafforzare il proprio ruolo, attirando (e non più perdendo, come purtroppo sta accadendo nel 2017) competenze di alto profilo. Con il supporto di un piano di investimenti regionali chiaro, basato su obiettivi.

Le potenzialità di LazioCrea sono enormi, ma potranno essere sfruttate a pieno solo con un nuovo piano industriale di rilancio ed investimento.

(1.2.5) Centrale unica regionale degli acquisti
– standardizzazione anagrafica beni sanitari e non sanitari
– monitoraggio gare e prezzi di riferimento
– verifica su scelta protesica
– verifica farmaceutica

(1.2.6) Centro regionale trapianti
– verifica costi espianto
– verifica trasporti esternalizzati

(1.2.7) CRS centro regionale sangue
– efficacia coordinamento rete
– revisione processo validazione sangue
– verifica costi trasporto