La incidencia política y legal – enfocada en el poder visible – tiende a dominar las percepciones públicas de como ocurren los cambios. En muchos contextos, la participación, reforma y uso de mecanismos de toma de decisiones formales – ya sea a través de un gobierno, una empresa, una organización de la sociedad civil, un sindicato o una estructura religiosa (entre otros muchos ejemplos) – sigue siendo una herramienta fundamental para influir en el poder y cambiarlo.

Las iniciativas de políticas públicas y de incidencia pueden ser estratégicas en momentos o contextos concretos, pero no siempre. Algunos movimientos deciden no participar en el cabildeo o la incidencia dirigida a gobiernos y más bien eligen enfocarse en cambiar el poder en otros ámbitos, como generar nuevas narrativas, invertir en educación política que desafíe las normas y creencias dominantes del poder invisible, construir sus propias alternativas, crear comunidades autónomas – grupos autodefinidos y autogobernados – o resistir a por medio de protestas, manifestaciones y ocupaciones. Por ejemplo:

• Activistas de Ocupemos Wall Street en EE. UU. y otros lugares decidieron apartarse del trabajo en políticas públicas, porque no se le había dado ninguna importancia al tema de la desigualdad en la agenda política. Su objetivo era utilizar un campamento visible en medio del distrito financiero de Nueva York para exponer la realidad de a quién sirve el capitalismo (el 1%) y reunir al 99% para conseguir que la desigualdad económica y la justicia figuraran en la agenda.¹²
• Acciones y espacios autónomos organizados por activistas y movimientos han producido zonas liberadas y comunidades soberanas a lo largo de la historia, como los colectivos anarquistas de España y los zapatistas en el sur de México, diversos tipos de bienes comunes y gobiernos comunitarios, colectivos de personas trabajadoras y espacios comunitarios y economías solidarias autodefinidas. La construcción de comunidades autónomas ha provocado cambios en la política y en la implicación del Estado a través de estrategias mediáticas y narrativas inteligentes, como en los casos de los zapatistas, Cooperation Jackson en EE.UU., la gobernanza transfronteriza indígena del agua en el mar Coast Salish, y el Parlamento del río Arvari en India.
• En el estudio de caso sobre PEKKA: Un movimiento de mujeres comunitarias en Indonesia, los espacios autónomos se convirtieron en la base para la creación de cooperativas que permitieron a las mujeres organizarse y adquirir una influencia económica y política colectiva.

Un elemento importante de la estrategia es determinar si, cómo y cuándo interactuar con el poder visible. Sin embargo, no todas las oportunidades de interacción son estratégicas. Muchos otros manuales detallan como ejercer presión y hacer una labor de incidencia. Aquí ofrecemos herramientas para decidir si interactuar o no, y también cuándo resistir – ya sea en vez de interactuar o en combinación con estrategias “adentro-afuera”.

La alineación de estrategias de incidencia con movilizaciones masivas puede ejercer presión en las personas responsables de la toma de decisiones y cambiar las narrativas para que las aliadas/os “adentro” puedan poner de relieve los costos de la inacción y crear una mayor receptividad, facilitando la labor de cabildeo. Las estrategias “adentro-afuera” combinan acciones dentro y fuera de los pasillos del poder simultáneamente. La combinación de acciones callejeras y en redes sociales, por ejemplo, puede aumentar la presión sobre tomadores de decisión y fuerzas políticas y económicas.

El marco triangular
Este análisis tripartito orienta sobre dónde y cómo enfocar las estrategias de poder visible. Divide el poder visible en dos campos – Contenido y Estructura – y toma en cuenta cómo están influidos por la Cultura, el poder invisible de normas y creencias. Este marco se traslapa de algunas maneras con los cuatro ámbitos de poder.

Contenido: Lo que está escrito y lo que se deja deliberadamente fuera de las leyes, las políticas, los presupuestos y las reglas, y quiénes son las personas encargadas de elaborar esas reglas. Los sesgos y la discriminación se ven reforzados por lo que está y no está incluido cuando los derechos no son reconocidos, y por quienes deciden.

Estructura: La interpretación, implementación y aplicación de estas reglas por jueces, policías, fuerzas armadas, legisladores, funcionarios y gerentes – las personas e instituciones responsables de implementar las reglas, regulaciones y normas junto con sus mecanismos de aplicación y ejecutores. Con demasiada frecuencia estos están sesgados y sirven a los intereses de quienes detentan el poder. Esta es la razón de que muchas organizaciones traten de volver a capacitar a jueces y policías como parte de sus estrategias de cambio. Es fundamental responsabilizar a las personas a cargo de tomar decisiones para garantizar que las políticas públicas sean creadas y ejecutadas de maneras que sirvan a las personas más afectadas. Incluso cuando existe una ley decente, policías o jueces parciales, que sirven a los intereses de quienes detentan el poder, tienden a reforzar la injusticia.

Cultura: Las normas, valores, creencias y tradiciones que pueden justificar o trastocar la desigualdad y la injusticia. Las expresiones artísticas y creativas – música, arte, danza – pueden reflejar, reforzar o alterar estas creencias.

Al ubicar con precisión cómo el Contenido y la Estructura contribuyen a la injusticia – y quizá abordar el aspecto principal de esa injusticia – el triángulo puede ayudar a afinar las estrategias que interactúan con y utilizan el poder visible o formal para lograr cambios.

El marco es un recordatorio de que el cambiar las leyes y las elecciones – ejemplos de estrategias para reformar los gobiernos – puede hacer avanzar nuestros valores de justicia sin cambiar en esencia las normas y creencias subyacentes que sostienen el poder. Por lo tanto, los aspectos integrales para interactuar con el poder visible pueden incluir narrativas que afirman nuestro poder conjunto, educan y organizan a las personas para recuperar sus derechos, y demandan que el sistema trate a las personas con dignidad y justicia.

Descarga el material didáctico: El marco triangular.

Actividad 8. El análisis triangular

Esta actividad optativa es más útil para quienes buscan interactuar con el poder visible/las estructuras formales de toma de decisión mediante labores de presión e incidencia en torno a una agenda y una problemática claramente definidas. Se beneficia de un análisis de poder previo, que detalla cómo el poder visible le da forma al problema que se aborda y puede también contribuir a su solución, incluyendo la identificación de los actores y responsables clave.

Materiales: Los análisis de poder realizados previamente sobre temas en los que las participantes se encuentran trabajando y ejemplos del poder visible. Material didáctico: El marco triangular.

Plenaria: Repasa brevemente los significados del poder visible, oculto, invisible y sistémico. Concéntrate en particular en el poder visible – las reglas formales y las estructuras de toma de decisión de cualquier institución y espacio, como los gobiernos, las organizaciones de la sociedad civil, las iglesias, las mezquitas, las empresas, el mercado de valores e internet. Todo lugar y espacio organizado tiene reglas escritas y “personas que deciden”, además de una dinámica de poder oculto e invisible. Recuérdales a las participantes como la “cultura” o el poder invisible afecta la aplicación o la aprobación de leyes y políticas que tratan de la desigualdad, la violencia y los derechos.

Recuerda o aporta ideas sobre los tipos de estrategias necesarias para interactuar con el poder visible. Ya se discutieron en esta guía los ejemplos siguientes:

• Elecciones y nombramientos
• Demandas
• Reformas de leyes y políticas
• Informes alternativos
• Concientización de jueces y policías
• Labor de incidencia en el presupuesto
• Documentación y denuncias de violaciones de derechos

Presenta e inicia la discusión sobre el material didáctico, y responde cualquier pregunta.

Grupos pequeños: Cada grupo crea un cuadro con tres columnas en papelógrafos. Se utiliza para analizar el tema o estudio de caso.

Agrupen las respuestas a las preguntas en el cuadro con referencia al triángulo. Ya que la dinámica y las fuerzas del poder visible se desarrollan en el ámbito local, nacional, regional y global, identifiquen los niveles en su caso y utilicen diferentes colores o pegatinas para ilustrar cada uno.

A continuación, encontrarán el material didáctico y un modelo para dibujar su propio cuadro.

Plenaria: Los grupos hacen su presentación y todos hacen un “recorrido por la galería” para examinar los cuadros de cada uno.

Discutan las principales conclusiones acerca de las estrategias para interactuar con, reformar y ejercer poder visible. Profundiza la discusión con las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son algunas de las principales estrategias y oportunidades para interactuar con y utilizar el poder visible?
• ¿Cuáles son algunos de los ingredientes para que funcionen las estrategias de “interactuar y reformar”?

Utiliza, comparte y agrega al material didáctico: Espacios de poder: ¿Cuándo y dónde interactuar o resistir?

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Espacios de poder: ¿Cuándo y dónde interactuar o resistir?

Todos los espacios en los que se debaten temas y decisiones sobre políticas públicas son políticos y están en disputa. Cuando las personas, activistas y grupos de la sociedad civil son invitados por funcionarios a participar e “interactuar” en procesos formales de políticas públicas, vale la pena evaluar si hacerlo y cómo, y cuándo considerar el poder de recuperar y crear espacios autónomos.

Quizá la participación en espacios de políticas públicas no siempre tenga sentido como el uso más estratégico de sus recursos y su tiempo en todos los momentos y contextos. Tener un enfoque estratégico no es solo una cuestión de si se puede influir en las políticas o su aplicación. A veces, interactuar con actores internacionales, estatales, corporativos, cívicos o religiosos puede ser una oportunidad para establecer nuevas alianzas, obtener información, adquirir influencia o cambiar la agenda. Pero ¿vale la pena hacer la inversión necesaria en recursos, preparación y credibilidad para participar e interactuar en esos espacios? ¿Qué otros espacios se pueden recuperar, crear o fortalecer para construir su poder e influencia?

Durante las últimas décadas, las personas activistas han empleado versiones de este marco para evaluar los distintos tipos de espacios políticos y de políticas públicas que pueden crear o en los que pueden participar para efectuar cambios. El marco¹⁴ ayuda a los grupos a hacer un análisis de las posibles oportunidades y puntos de entrada para interactuar y resistir en términos de cómo se toman las decisiones y si la participación es “estratégica” en cuatro tipos de espacios.¹⁵

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Las estrategias y oportunidades clave para “interactuar con y utilizar” el poder visible incluyen:

• Litigios
• Cabildeo y trabajo de incidencia para cambiar las leyes
• Elecciones y nombramientos clave de responsables de la toma de decisiones, jueces, comisarios, etc.
• Estrategias mediáticas para denunciar la corrupción y presentar argumentos
• Generación de propuestas alternativas de investigación y políticas públicas
• Utilización de comisiones para presentar argumentos
• Investigación-acción y consultas participativas en torno a leyes, referendos, etc.
• Presionar para que haya rendición de cuentas y financiamiento para las leyes y políticas existentes
• Seguimiento presupuestario
• Capacitación y “sensibilización” de funcionarios públicos, gerentes o ejecutores
• Utilizar mecanismos regionales e internacionales de derechos humanos para llamar la atención sobre las violaciones y denunciar los abusos para ejercer presión

Cuando el contexto es demasiado riesgoso para desafiar directamente a actores locales y nacionales, se puede denunciar al actor empresarial o estatal al enfocar un ángulo que involucre a las instituciones financieras internacionales, los organismos bilaterales y el sistema de derechos humanos de la ONU.

Entre los ingredientes para que las estrategias de “interactuar y reformar” tengan éxito se encuentran los siguientes:

• Acceso y relaciones con aliadas/os específicos en el “interior” de las estructuras formales
• Aliadas/os con experiencia profesional (como abogadas/os para litigios o activistas que trabajan en la promoción de políticas públicas)
• Investigación de calidad para recopilar información (por ejemplo, la investigación-acción participativa para crear conciencia y organizar a las comunidades, además de generar información)
• Un enfoque y argumentos claros que las personas responsables de la toma de decisiones puedan hacer factibles
• Visibilidad y apoyo desde “afuera”
• Conexiones con periodistas y estrategias digitales y mediáticas eficaces
• Enfocar y ejercer presión sobre las instituciones financieras o empresas internacionales que pueden ser más sensibles a la denuncia pública que los gobiernos
• Utilización de mecanismos y espacios de derechos humanos para ejercer influencia, atraer atención y construir alianzas

Incluso cuando se enfocan en leyes y políticas específicas, es importante alinear a las aliadas/os y las estrategias que funcionan en todos los ámbitos de poder al mismo tiempo, a fin de crear presión y construir un apoyo público y de base más amplios. Y como abordaremos más adelante en este capítulo, también es importante tener en cuenta la necesidad de considerar otras estrategias de resistencia y espacios autónomos.

Los espacios de poder existen en muchos niveles diferentes, desde lo local hasta lo global. El cubo de poder es una herramienta tridimensional, útil para explorar la interacción del poder, los espacios y los niveles, y las implicaciones de unir estrategias de cambio en todas estas dimensiones.¹⁶

Actividad 9: ¿Interactuar o no?

Actividad 9: ¿Interactuar o no?

Materiales: Material didáctico: Espacios de poder: ¿Cuándo y dónde interactuar o resistir?

Plenaria: Empieza con una discusión abierta preguntando:

• ¿Cómo determinar si interactuar o no con políticas públicas o utilizar estrategias legales para avanzar su propia agenda?

Señala, por ejemplo, que muchos grupos de mujeres participan en la Comisión de la Condición Jurídica y Social de la Mujer de la ONU, que se celebra en Nueva York cada año en marzo. Algunos tienen una estrategia explícita para presionar a los gobiernos sobre el contenido de las resoluciones y agendas, mientras que la mayoría acude para establecer contactos entre sí y con los donantes.

• ¿Es este un espacio de políticas públicas que amerita el costo de viaje, hotel y tiempo?
• ¿Podemos recuperar y dar nueva forma a los espacios políticos existentes para que sirvan a nuestros objetivos? ¿O necesitamos crear nuestros propios espacios políticos que nos permitan establecer la agenda, expresar nuestras opiniones y centrarnos en las cuestiones más importantes para nosotras?

Invita a las personas participantes a dar ejemplos de trabajo de cabildeo e incidencia en los que hayan participado o en espacios políticos que hayan creado. Escoge tres o cuatro ejemplos para examinarlos en grupos pequeños. Presenta el contenido del material didáctico Espacios de poder: ¿Cuándo y dónde interactuar o resistir? como una herramienta para evaluar si interactuar o no en el trabajo en políticas públicas y cómo.

Grupos pequeños: Cada grupo aborda las preguntas relacionadas con un ejemplo distinto de incidencia en políticas. O, en su defecto, el grupo discute su propia experiencia.

• Evalúen los espacios de políticas en los que han participado: ¿Cuál era el objetivo de su participación?
• ¿Cuál de los espacios del marco describe el o los espacios en los que han participado y por qué?
• ¿Qué pudieron lograr en el o los espacios?
• ¿Qué tipos de estrategias podría requerir cada espacio para ser estratégico?

Plenaria: Los grupos presentan su análisis para discusión.

A continuación, explora qué lecciones o conocimientos pueden aplicarse a otras oportunidades de interacción con espacios de políticas públicas. Depura las consideraciones clave para decidir si interactuar y cómo, y utiliza esta lista de chequeo:

• ¿Cuáles son las oportunidades de dar forma a la agenda en el espacio?
• Si participaras ¿qué diferencia haría para el avance de tu estrategia?
• Si no hubiera muchas oportunidades de influir en el espacio o las políticas,
  • ¿Cómo permitirá el espacio el tejer relaciones entre activistas, donantes y/o responsables de la toma de decisiones?
  • ¿Habrá oportunidad de que las personas activistas y lideresas aprendan nuevas habilidades y recopilen nueva información?
  • ¿Es esta una oportunidad de adquirir legitimidad y visibilidad para su agenda, organizaciones y liderazgos?
  • ¿Cuál es el costo de perder la oportunidad al decidir no participar? ¿Qué harían en su lugar si dispusieran de los recursos?
  • ¿Cuál es el análisis del costo-beneficio?
• Si deciden participar ¿quiénes son las personas más importantes que detentan poder en el espacio y cómo pueden fortalecer o utilizar su conexión con ellas?
• ¿Qué quieren lograr y qué sería un éxito en términos de visibilidad + legitimidad de su agenda y demandas, de sus alianzas y relaciones, o de su posición para una futura labor de incidencia?
• ¿Quién debe representar su iniciativa y qué se necesitará para garantizar que quien la dirija esté plenamente informada, equipada y apoyada para asegurar el aprendizaje y la confianza?
• ¿Qué tipos de materiales necesitarán para llamar la atención sobre su agenda en el espacio?
• ¿Cómo se aseguran de que haya una preparación y seguimiento adecuados?

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Estrategias adentro-afuera del pueblo indígena xinka

Esta comunidad indígena del sureste de Guatemala se opone a la mina de plata Escobal, el segundo depósito de plata más grande del mundo. La minería de plata ha contaminado el agua y el suelo, y desplazado a comunidades enteras en la región. Las organizaciones xinca se han aliado con agricultores del campo, otras organizaciones indígenas y grupos de derechos humanos para defender sus derechos, la tierra y el agua. Ha sido una lucha sangrienta con el asesinato y detención de activistas.

Con la firma de los Acuerdos de Paz en 1996, el pueblo xinka fue finalmente reconocido como uno de los cuatro pueblos de Guatemala (los otros son el maya, el garífuna y el mestizo). Su estrategia político cultural supuso años de educación comunitaria y rituales para recuperar su propia historia e identidad, mientras que la dimensión legal de su lucha implicó la participación de abogados y expertos en derechos humanos. El reconocimiento como pueblo indígena les dio acceso a los derechos contemplados en la Resolución 169 de la OIT al consentimiento libre, previo e informado de su tierra, una herramienta fundamental en la lucha contra la masiva mina.

La historia de los xincas se remonta a cientos de años atrás en Guatemala. En décadas recientes han construido su poder organizativo con aliadas/os y han luchado por que se les reconozca legal y formalmente como pueblo indígena. A la vanguardia de la lucha está el Parlamento xinca, que representa a más de 200,000 indígenas de 13 comunidades en el sur de Guatemala. Las mujeres lideresas desempeñan un papel importante. Al tiempo que se juegan la vida en los bloqueos, las mujeres xincas también se organizan en sus comunidades y movimientos para desafiar los papeles tradicionales de género y la violencia de género.

Los xincas lograron primero que la Corte de Constitucionalidad de Guatemala emitiera un fallo que suspendía las operaciones de la mina hasta que el gobierno pudiera emprender un proceso de consulta coherente con el Convenio 169 de la OIT. Al principio, se excluyó al Parlamento xinca del proceso de consulta, pero los xincas combinaron una acción directa dirigida por mujeres con una estrategia legal para bloquear temporalmente la mina, al mismo tiempo que se restablecían las condiciones para garantizar un proceso firme de consulta y consentimiento.

A fines de 2020, lograron que el gobierno se comprometiera a reconocer a sus 59 delegados. El proceso de consulta encabezado por los xincas – en el contexto de ataques por parte de la seguridad de la mina y la policía – dependía de la colaboración de expertos externos, pero estaba diseñado para fortalecer su liderazgo y organización, además de generar evidencia para argumentar su caso. La evidencia reveló que la toxicidad en el agua y el suelo está generando afectaciones a la salud y minando la producción de fruta de la que dependen los xincas.¹⁷

Descarga el material didáctico: Las estrategias adentro-afuera del pueblo xinca

Actividad 10: Estrategias adentro-afuera

Materiales: Estudio de caso del COPINH: Guardianes del rio en Honduras, o el estudio de caso: Estrategias adentro-afuera del pueblo indígena xinka

Plenaria: Impulsar una agenda a menudo exige una combinación entre la interlocución con la toma de decisiones formal y la presión creada por la movilización de masas y otras formas de resistencia y protesta. Estas estrategias a las que se hace referencia como adentro-afuera o “sándwich”¹⁸, exigen una planeación y coordinación cuidadosa entre diferentes tipos de organizaciones y líderes con distintas orientaciones y capacidades.

Invita a las participantes a reflexionar sobre su experiencia con el trabajo de incidencia. Pregunta:

• ¿Qué se necesita para que sean escuchados y se sienten en la mesa de toma de decisiones, o para que se tomen en cuenta tus demandas? Y, más específicamente:
• ¿Qué tipos de acciones y pasos son clave para que las personas responsables de la toma de decisiones les tomen en serio?
• ¿Qué habilidades, recursos y alianzas han sido necesarias?
• ¿Cuáles han sido algunos de los principales retos?
• ¿Qué tensiones han existido entre los grupos que trabajaban dentro de los pasillos del poder y aquellos que se movilizan afuera? ¿Cuáles son algunas maneras de superar dichas tensiones?

Grupos pequeños: Lean el estudio de caso y discutan:

• ¿Qué aprendieron de este ejemplo sobre el poder visible y las estrategias de interacción?
• ¿Cuáles son las principales diferencias entre las estrategias legales y las estrategias de movilización? ¿De qué manera son interdependientes?
• ¿Cuáles son las limitaciones y los factores de éxito que influyeron?

Plenaria: Los grupos comparten sus percepciones sobre el caso. Algunos puntos a tener en cuenta:

• La importancia de obtener el reconocimiento formal de los derechos como ventaja y los límites de esos derechos cuando el poder está empeñado en mantener su agenda.
• La mezcla de alianzas – incluyendo la experiencia y los conocimientos externos en servicio de la comunidad – como una dimensión fundamental de la defensa de los derechos en el ámbito visible.
• La organización política y un sentido compartido de identidad e historia como la base para una estrategia a largo plazo y para movilizar y sostener una lucha que tiene muchos niveles.
• La recopilación de información y análisis como una estrategia de organización y desarrollo de liderazgo para la comunidad, no solo como dominio de profesionales externos.
• El reconocimiento a lo largo del tiempo y por medio de conversaciones sobre las diferencias políticas, los roles únicos y la interdependencia entre los grupos que se centran en ejercer presiones adentro de los pasillos del poder y los que se movilizan afuera.

Sobre la base de tu propia experiencia, destaca la importancia de alinear las estrategias adentro y afuera.

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Actividad 11: Por qué y cómo resistir

Las estrategias de resistencia son una parte esencial de la transformación del poder. Los bloqueos, las protestas, las manifestaciones, los boicots, las huelgas y las ocupaciones son tan solo algunos ejemplos de “acción directa” para impedir físicamente o denunciar los abusos de poder, al mismo tiempo que se ejerce presión sobre el poder formal para impulsar su agenda y dar forma al debate público.

Sin embargo, no todas las estrategias de resistencia son acciones directas. La creación de iniciativas autónomas que encarnen valores y propuestas justas y regenerativas (al igual que los zapatistas en México, por ejemplo) también pueden ser resistencia, así como los pequeños actos de rebelión o de “cruzar la línea”. Los actos de autonomía y rebeldía pueden ser poderosas formas de comunicar una alternativa, o lo que se ha llamado «la amenaza de un buen ejemplo». La historia está llena de ejemplo de mujeres lavanderas o madres que dejan de hacer su trabajo “invisible” de cuidadoras como una forma de resistencia. En los últimos años, influyentes estrategias de resistencia – la movilización de cinco meses en Guatemala para detener un golpe de Estado, Podemos en España y Occupy Wall Street en Estados Unidos – han utilizado las comunicaciones estratégicas y las redes sociales para aumentar su influencia exterior con el fin de alterar o cambiar la narrativa y crear presión pública para el cambio.

Las “estrategias afuera” – acciones coordinadas tanto virtuales como en la calle – pueden aumentar la presión en los legisladores para que actúen.

Materiales: Notas adhesivas, material didáctico: Los fundamentos de la resistencia y la acción directa

Grupos pequeños: Reflexionen sobre su propia experiencia con estrategias de resistencia o la experiencia de algún grupo que conozcan. Alternativamente, discutan uno de los estudios de caso.

• Describan ejemplos de resistencia. ¿Cuál fue la acción? ¿Cuáles fueron algunos de los principales elementos (por ejemplo, la cantidad de personas, objetivo y mensajes)?
• ¿Qué motivó esta resistencia?
• ¿Cuáles fueron algunos de los retos?
• ¿Qué se logró?

Anota respuestas de una palabra en notas adhesivas de colores – un color distinto para cada una: ¿Por qué? ¿Desafíos? ¿Impacto?

Plenaria: Cada grupo comparte ejemplos y pega sus notas adhesivas. Extrae otros ejemplos del material didáctico. Concluye con una discusión de los múltiples propósitos y las características clave de las estrategias de resistencia.

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Fundamentos de la resistencia y la acción directa

La acción directa no violenta se moviliza cuando (por ejemplo):

• Hay intereses poderosos o personas responsables de la toma de decisiones que no responden o escuchan a la oposición o las demandas de cambio.
• Están ocurriendo graves injusticias, abusos, ataques políticos y/o violencia, y nadie parece detenerlos.
• Es necesario denunciar los actos de corrupción y abusos incontrolados de los intereses dominantes.

Las estrategias eficaces para movilizar la resistencia²⁰ incluyen:

• Organización previa para asegurar la participación de un número significativo de personas.
• Acciones y mensajes creativos, incluyendo el uso de vestuario especial y la actuación.
• Una meta y objetivo claros.
• Demandas específicas compartidas.
• Muchas oportunidades para que diversas personas y organizaciones se involucren, lideren, sean visibles, participen y se vinculen entre sí.
• Solo algunos discursos breves en cualquier actividad, con más elementos como la música para la energía colectiva.
• Suficientes recursos y apoyo para la organización previa y la logística.
• Afirmación de que “estamos en esto juntas”.
• Acciones y formas de trabajar que comuniquen una narrativa alternativa.
• Diversas organizaciones y liderazgos trabajando en alianza. Acciones coordinadas tanto presenciales como virtuales.
• Implementación de un plan integral de seguridad y de mitigación de riesgos para brindar protección y apoyo legal tanto presencial como digitalmente.
• Un análisis compartido y conciencia de las posibles reacciones antagónicas, la violencia y las repercusiones.

En regímenes cerrados y muy represivos, es fundamental contar con formas descentralizadas e invisibles de conectar y actuar.

Descarga el material didáctico: Fundamentos de la resistencia y la acción directa.

Actividad 12: Acciones en todo el mundo

Materiales: Recopila fotos y breves explicaciones de acciones de resistencia y protesta en todo el mundo y/o localmente, recientes o de la historia. Aquí se ofrecen algunos ejemplos, pero añadan los suyos propios.

Otra opción es pedirles a dos o tres personas conocedoras del tema o personas que pertenezcan al grupo que preparen historias de 10 minutos sobre sus experiencias en acciones de resistencia y protesta. Cada historia debe incluir una fotografía o video, y explicar:

• ¿Cuál fue la estrategia o acción? ¿Por qué? ¿Cuáles eran los objetivos?
• ¿Quiénes participaron y cómo se organizó?
• ¿Cuáles fueron las principales características de la acción?
• ¿Cuáles fueron las demandas y mensajes?
• ¿Qué retos y riesgos estaban previstos, fueron inesperados y/o se mitigaron?
• ¿Qué tipo de impactos provocó esta acción?

Plenaria: Presenta los ejemplos o a las personas conocedoras del tema. Después de las presentaciones, invita a una discusión. Compara las principales características y diferencias.

Otra opción es distribuir fotografías de ejemplos de protestas, resistencia o acciones directas junto con información de contexto o enlaces. Las personas participantes reflexionan entre ellas (posiblemente en grupos pequeños o parejas):

• ¿Qué sucede en esta foto? ¿Cuál es el contexto y por qué sucede?
• ¿Qué comunica la imagen?
• ¿Qué imagen sienten más emotiva o les inspira más y por qué?
• ¿Qué nivel de riesgo crees que implicó?

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Imágenes e historias de resistencia

En 2021, los militares tomaron el poder y reprimieron la disidencia en Myanmar, encarcelando y matando a decenas de activistas. Encabezados por los y las jóvenes, millones de personas se movilizaron para protestar, utilizando formas creativas para protegerse y bloquear la violencia. Los “3 dedos” se inspira en la serie Los Juegos del Hambre, comunicando que el pueblo debe alzarse contra sus opresores.

 

Comenzando en Argentina y extendiéndose por todo el continente, una serie de creativas y potentes protestas callejeras, lemas y mensajes hicieron que este movimiento se volviera viral y global. Inicialmente una protesta contra el feminicidio y la violencia de género desenfrenada, evolucionó hacia una poderosa agenda de salud pública, justicia reproductiva y derecho al aborto que contribuyó a la legalización del aborto en Argentina en 2019. Los pañuelos verdes y el color verde se han convertido en símbolos y están presentes en las movilizaciones por el acceso al aborto en todo el mundo.

 

Las movilizaciones estudiantiles en las universidades sudafricanas exigían inicialmente la descolonización de los planes de estudios, que seguían dominados por la historia y la academia blanca y europea (Cecil Rhodes fue un destacado colonizador y líder fundador de Rodesia). Rápidamente evolucionó hacia una protesta contra la privatización de la educación pública y el aumento de las tasas. Las mujeres protestaron entonces contra el dominio masculino y la violencia, no sólo en las estructuras de la universidad, sino dentro del propio movimiento emergente.

 

#BlackLivesMatter es un lema que conectó decenas de movilizaciones en 2013 en respuesta a la absolución en Estados Unidos de la persona que asesinó a Trayvon Martin, de 17 años. Cientos de organizaciones se alzaron contra la supremacía blanca y la actuación policial racista. El Movimiento por las Vidas de las Personas Negras creció en escala y fuerza tras los asesinatos policiales de otras personas negras, entre ellas George Floyd. El Movimiento por las Vidas de las Personas Negras (M4BL, por sus siglas en inglés) es una plataforma mundial de muchas organizaciones y personas que, dentro y fuera de Estados Unidos, combaten y contrarrestan los actos de violencia, mejorando vidas y creando un espacio para la alegría y la innovación de las personas negras.

Descarga el material didáctico: Imágenes e historias de resistencia.

Ganar y construir

La estrategia de movimientos consiste fundamentalmente en cómo abordar problemas de injusticia y desigualdad paso a paso, movida a movida, al tiempo que se continúa construyendo y amplificando el poder del “nosotras”.

Muchas veces en el largo camino hacia la justicia, podemos sentirnos paralizadas y desanimadas por la magnitud y persistencia de aquello a lo que nos enfrentamos. Esto es especialmente cierto para quienes se encuentran en primera línea de las luchas en tiempos de crisis. Como las personas activistas en Myanmar luchando contra una dictadura militar o en Hong Kong, donde un enérgico movimiento encabezado por jóvenes se encuentra ahora en la clandestinidad o viviendo en el exilio. Como el COPINH y Berta Cáceres en su lucha por defender el río Gualcarque durante muchos años.

A pesar de todos nuestros esfuerzos para organizarnos y los de quienes nos antecedieron, a veces nuestros logros pasados se van erosionando visiblemente cuando enfrentamos nuevas y más poderosas fuerzas antagónicas y de cooptación. Piensa en la larga lucha por la autonomía corporal y la justicia reproductiva que han librado las personas feministas, LGBTQI+ y portadoras de VIH+, muchas veces con escaso apoyo de otras aliadas/os de la justicia social. Imagina siglos de justicia racial y acciones antirracistas para denunciar la supremacía blanca y reformar la policía, la política y las políticas públicas.

Ganar adopta muchas formas, pero debemos ganar. No podemos olvidar que construimos movimientos para ganar – para detener los daños, reformar el sistema y eliminar las causas de raíz de los sistemas violentos adentro y afuera. ¿Qué significa ganar? En una dictadura represiva, un simple gesto colectivo que dice “Seguimos unidas” ofrece un rayo de esperanza. En un contexto más abierto, podría tratarse de poner fin a una mala política, o podría ser una movilización callejera amplificada por las redes sociales virales. ¿Cómo afirmamos nuestros “logros” graduales y reconocemos que mantener el rumbo contra todo pronóstico es ganar?

En la mayoría de contextos ganar también implica disputar y construir “poder gobernante”, que se refiere a algo más que conseguir la elección o nombramiento de nuestras aliadas/os, aunque esto puede representar un cambio significativo.²¹ El poder gobernante – el centro del poder visible – implica cambiar a las personas, la cultura y las estructuras de la toma de decisiones y la política para que sean más profundamente democráticas e inclusivas. Se trata de una estrategia a largo plazo.

A menudo se malinterpreta la estrategia en un sentido limitado como el establecimiento de objetivos para el liderazgo y los planes, o en términos de actividades, campañas y esfuerzos de incidencia para apoyar la consecución de estos objetivos. Si bien es cierto que puede ayudar a las organizaciones a establecer sus prioridades, la estrategia es mucho más que eso. Cuando surge de un profundo análisis compartido de las múltiples dimensiones del poder – y del potencial ampliamente debatido y comprendido para resistir, construir y transformar el poder dentro de un ecosistema de movimientos más amplio – la estrategia es el corazón mismo de hacer realidad el cambio.

Cada ámbito de poder (visible, oculto, invisible y sistémico) no es simplemente una forma de dominación o poder sobre, sino un terreno dinámico y disputado con su propia lógica y potencial para la acción transformadora. El análisis del poder revela las tensiones y disputas que existen en cada ámbito, las aperturas y “grietas por donde entra la luz”, y las posibilidades de construir nuestro propio poder transformador. Cuando se llevan a cabo conjuntamente, el análisis del poder y la estrategia son nuestra guía de confianza para lograr el cambio, ayudándonos a ver cuándo y dónde exponer, resistir, interactuar, organizar, educar, narrar, comunicar, trabajar en red e imaginar y crear un mundo mejor.