De vlootschouw kan los ingevoerd worden of onderdeel zijn van een bredere analyse. Wij zetten de team navigator in als onderdeel van een veranderproces (Human performance analyse), klanttevredenheid (wie maakt het verschil), medewerkerstevredenheid (hoe zien we elkaar), en natuurlijk strategische personeelsplanning.

Het proces van de vlootschouw zelf bestaat uit zes stappen^[1]:

1. Geef een duidelijke prioriteit aan je ontwikkeling
2. Kies richting van je ontwikkeling
3. Onderzoek de mogelijkheden in je team
4. Vertaal de mogelijkheden naar acties en interventies
5. Ga het persoonlijke gesprek aan met de medewerker
6. Leg het eigenaarschap bij de medewerker

1. Geef duidelijke prioriteit aan de acties die je wilt nemen

Een vlootschouw start met een kader stellen aan de oplossing die je zoekt. Vanuit een veranderingsbehoefte starten vraagt een ander focus, dan bij een aanpak om de klanttevredenheid te vergroten.

De vraag die je stelt neem je mee in het perspectief op de prestaties en ontwikkeling van de medewerkers.

Om duidelijke prioriteit te geven zijn er de drie opties die we eerder bespraken. Je begint met een keuze te maken waar je jouw team primair op gaat sturen. Wij beperken dit tot drie generieke strategieën:

• Meer, dan ligt de focus op kwantitatieve output
• Beter, dan ligt de focus op kwalitatieve output
• Anders, dan ligt de focus op nieuwe ideeën

Deze keuzes sluiten aan bij de eerder genoemde indeling: start met oplossen inzetbaarheid, vervolgens prestatie en als laatste benut potentie. Uiteraard kun je een andere verdeling maken, maar zorg ervoor dat je duidelijk onderscheid maakt in; “wat wel en wat niet” wordt meegenomen.

2. Vertaal je prioriteit in de richting waarin het team zich moet ontwikkelen

De gekozen strategie ga je verdiepen in de richting van de mogelijke interventies die je straks gaat kiezen. Hierdoor weet je waar je naar op zoek gaat binnen de capaciteiten van je huidige team.

• Wat is de afstand van je team tot het doel?
• Vraagt het revolutie of evolutie?
• Op welke termijn moet het gerealiseerd zijn?
• Wat wil ik binnen 10 weken bereikt hebben?

Door deze vragen te beantwoorden heb je voor jezelf een duidelijker beeld waar je naar op zoek gaat. Pas als je overtuigd bent van je antwoorden ga je door. Tip: formuleer het antwoord en kom er een dag later op terug. Sta je er nog steeds achter dan is het tijd voor actie.

Commitment op het resultaat van de ontwikkeling is in deze fase van belang. Met name als het proces vanuit een HR adviesrol start, wil je de leidinggevende direct betrekken bij de doelstelling. Door hun eigen verwachtingen met het team en naar de succesfactoren voor teamontwikkeling te vragen, zullen ze het resultaat beter begrijpen en accepteren.

3. Onderzoek het team

Afhankelijk van je voorkeur ga je hier met de leidinggevenden en de vlootschouw aan de slag. Dit kan in een groepsbijeenkomst, maar ook in een-op-een gesprekken of door leidinggevenden zelf.

Voorbeeld van de Team Navigator (filmpje op de site)

Wil je naast de vlootschouw ook vanuit strategische personeelsplanning aan de slag dan is het verstandig direct in de lijst ook aanvullende data op te nemen waarover je wilt rapporteren. We gebruiken hiervoor een excel sjabloon om alle informatie eenvoudig in te lezen en later via terug te rapporteren.

leeftijd
opleidingsniveau
in diensttreding
deeltijdverband
in functie
etc.

Vanuit de Team Navigator kunnen we zo op organisatie, afdeling of functieniveau inzichten combineren en teruggeven die bijdragen aan beleidvorming

Het resultaat is een overzicht van de medewerkers gekoppeld aan de verschillende rollen binnen het team. De gekoppeld rol aan de medewerker is de basis voor de richting die gekozen kan worden ten aanzien van de interventies die mogelijk zijn.

4. Acties bepalen binnen het team

Afhankelijk van het resultaat uit de vlootschouw en de gekozen prioriteiten kies je richting voor je interventies. Dit vertaal je naar concrete acties en interventies op individueel niveau. Vaak denken leidinggevenden en ook HR adviseurs dat men vervolgens in gesprek moet gaan, maar er zit een stap voor.

Om de juiste interventie te selecteren wil je weten wie het allemaal betreft en hoe we hen het meest effectief kunnen ondersteunen. Gaat het om een verplicht of een vrijblijvend traject? Zijn het veel betrokkenen, of gaat het om een individu? Willen we de nadruk leggen op kennis of op gedrag?

Er zijn vier groepsomvangniveaus voor interventies bij teamontwikkeling

• Grote groepen (10 man en meer); interventies op collectieve ontwikkeling, uniformiteit, identiteit, klantbenadering etc. Het doel is samenhang en saamhorigheid te creëren
• Middelgrote groepen (6-16 man); interventies waarin overdragen van kennis of vaardigheden van belang is. Het doel is om effectief stappen te zetten
• Kleine groepen (minder dan 6); specifieke uitdagingen oplossen waarbij het samenwerkingsproces versterkt
• Individueel; extremen en persoonlijke uitdagingen aanpakken, zoals uitstroom, talentontwikkeling, aantrekken en doorstromen van medewerkers, specialisten vragen.

Als vastgesteld is om welk niveau het gaat, kun je ook nadenken over werkvormen etc. Hierover zijn meerdere boeken geschreven.

5. Vertalen van acties naar persoonlijke gesprekken

Pas nu ga je inhoudelijk met de medewerkers in gesprek. Hiermee bedoel ik niet dat je ze eerder niet kunt betrekken, maar dan gaat het om informeren op groepsniveau. Vanaf nu moeten zij mee gaan beslissen hoe zij zelf hun rol willen pakken in dit proces.

Dit heeft te maken met de belangen van beide partijen:

• Leidinggevende staat primair voor de continuïteit van het team en organisatie
• Medewerker staat primair voor individuele ontwikkeling

Het risico bestaat dat mensen het voor elkaar in gaan vullen. Op het moment zelf lijkt er consensus te zijn, maar uiteindelijk voelt niemand zich gebonden met het resultaat. Het gaat erom het goede gesprek te voeren, door open belangen te delen en oprechte betrokkenheid te tonen. We zien dit terug in drie fases:

1. Team belang in het gesprek

➢ Benoem de uitdaging van de medewerker in relatie tot de teamdoelstelling
➢ Geef kaders van ontwikkelmogelijkheden

2. Persoonlijk belang van de medewerker

➢ Vraag naar drijfveren van de medewerker: hiervoor hanteren wij de volgende drie drijfveren die gepaard gaan met werk.

• Fun, wat maakt het werk voor jou aantrekkelijk
• Future, wat wil jij leren of verder ontwikkelen
• Finance, welke zekerheden en verdienste verwacht je terug

➢ Vraag naar de huidige werkervaringen, klopt de uitdaging met zijn eigen veronderstelde capaciteiten? Hiervoor gebruiken wij de Flow theorie

3. Verbinden in het gesprek

➢ Bekijk samen hoe de ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en bijdragen met elkaar verbonden kunnen worden.

• Rekening houden met teamdoelstelling
• Rol van medewerker
• Ruimte voor ontwikkeling
• Belemmeringen en kansen

6. Eigenaarschap voor resultaat

Een goed gesprek is de basis, maar is pas het begin. Om flexibel te kunnen blijven inspelen op de ontwikkelingen moet iedere partij zijn rol kennen in de afspraken die zijn gemaakt. Het scherp benoemen van belangen helpt hierbij:

• De leidinggevende is verantwoordelijk voor het resultaat uit het team en mag de medewerker op het achterblijven aanspreken
• De medewerker wil een juiste uitdaging zodat zijn capaciteiten optimaal tot hun recht komen en zich verder kunnen ontwikkelen, dus daar is hij eigenaar van.

Afspraken maken is dus het begin, de afspraak ook daadwerkelijk nakomen is de kunst! Als leidinggevende moet je het resultaat van de inspanning dus zichtbaar maken. De medewerker is eigenaar van het resultaat en dus verantwoordelijk voor het leveren van de inspanning.

Een oprechte verandering start meteen, dus moet je binnen enkele weken zichtbaar resultaat kunnen vaststellen. Wij houden als vuistregel 8 weken aan. Duurt het langer dan betekent dit dat de aandacht is verslapt, en er extra triggers nodig zijn om verandering te borgen. Succesvol zijn begint immers met het zetten van de eerste stap.