Nu de assen toegelicht zijn kan een vertaling plaatsvinden naar ontwikkeling van medewerkers. De klassieke methoden kennen een verdeling per vlak, met een advies. De Team Navigator werkt met rollen. Dit laatste sluit beter aan bij de huidige trend om medewerkers niet meer in gedwongen functies te beoordelen, maar vanuit een rol de ruimte te geven de juiste bijdragen te leveren. Maar de basisprincipes blijven gelijk.
Prestatie van medewerkers
Er word onderscheid gemaakt in medewerkers die goed tot zeer goed presteren, medewerkers die voldoende presteren en medewerkers die onvoldoende presteren. Als maat voor de verdeling is de normaalverdeling de meest gehanteerde vorm. Dit houdt globaal in dat 10-15% (zeer) goed, 70% voldoende en 10-15% matig presteert.
Potentie van medewerkers
Bij het bepalen van de mogelijkheden om het beter te gaan doen, zien we een vergelijkbare aanpak. Nu gaat het over de mogelijkheden om te groeien/ ontwikkelen. In HR3P noemen ze dit “promoveerbaar”, maar deze beschrijving is in mijn perspectief te beperkt. Groei en ontwikkeling van medewerkers kan immers ook in de richting van specialist of in de breedte binnen het vakgebied.
Wat is potentie eigenlijk?
Potentie om te ontwikkelen is niet gericht op het feit of iemand iets kan leren, maar gaat over de inspanningen die het kost om iemand iets te leren. De vraag die een leidinggevende zich moet stellen is: “Wat is de kans dat de prestatie van een medewerker ooit even goed wordt als die van de beste presteerder?”
Het plaatje verduidelijkt dit, door te laten zien dat het verschil zit in de ontwikkeling tussen T1: de tijd die een topper nodig heeft om de juiste skills eigen te maken en T2: de tijd die een Change of career nodig heeft om dezelfde skills eigen te maken.
Deze tijd, kun je vertalen in kosten en ze vergelijken met de kosten die gepaard gaan met uitwisselen van medewerkers.
Inzetbaarheid van medewerkers
Zoals eerder aangegeven kent de Team Navigator ook een inzetbaarheid-as. Hierbij gaat het om de vraag hoe inzetbaar de medewerker is in het werk? Is de medewerker breed of kan hij slechts smal ingezet worden. criteria hierbij zijn onder andere gezondheid, energie, trots en transparantie. Alles dat gekoppeld kan worden aan het welzijn van de medewerker in zijn werk.
Over duurzame inzetbaarheid wordt veel gesproken. Soms ontstaat de neiging om er een containerbegrip van te maken. Het is belangrijk om net als bij prestatie en potentie, goed met elkaar te duiden wat de criteria zijn. Dit om te voorkomen dat er bij beoordeling verschillende beelden gebruikt worden.
Uit ervaring met onder andere uitvoeren van 100+ teams komen we erachter dat inzetbaarheidsproblemen toenemen naar mate medewerkers minder presteren. Hoewel de resultaten niet geheel lineair lopen, lijkt opmerkzaamheid bij leidinggevenden hier wel op zijn plaats.
Concreet betekent dit, net als bij de ontwikkelmogelijkheden, dat ook inzetbaarheid en prestatieontwikkeling elkaar negatief beïnvloeden. Uitval die neemt toe als medewerkers minder goed aansluiten bij de prestatiedoelen binnen het team.
Dit inzicht is belangrijke conclusie voor het terugdringen van verzuim. Houden jullie bij verzuim rekening met prestatieproblemen of niet functioneren op de werkplek?
