Prestatiegroei van een medewerker is variabel in de tijd. Dit is ook terug te zien in de ontwikkeling van het team.

Voor ons is dit de fundamentele basis van een vlootschouw. Namelijk dat medewerkers in de tijd van rol veranderen. Met als belangrijkste transitie van potentie naar prestatie naar inzetbaarheid. Want hoe groter de uitdaging die een medewerker krijgt, hoe minder ruimte er overblijft om door te groeien (natuurlijk selectieproces)

De rol van de leidinggevenden en het team is om iedere medewerker maximaal te faciliteren om de groei van potentie naar prestatie naar inzetbaarheid door te maken. Met als ultieme uitdaging: “een medewerker waardevoller de arbeidsmarkt opnieuw in te laten stromen dan hij oorspronkelijk is uitgestroomd.”

In dienst treden (potential)

Een natuurlijk begin in teamontwikkeling start bij het instromen in het team. Je komt bij het team met de potentie dat je gezamenlijk een waardevolle ontwikkeling door kunt maken (potential).

In potentie want: “resultaten uit het verleden bieden ook hier geen garantie voor de toekomst”.

De nadruk bij de potential ligt daarom voornamelijk op het in de gaten houden of de prestatie zich in gewenste richting ontwikkelt. Een reguliere doorlooptijd van aanname (geen prestatie) tot bovengemiddelde prestatie is 1,5 jaar.

Hierin ligt een gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerker en team. Als de prestatie niet stijgt, dan moeten we aannemen dat de inschatting van de potentie niet goed is geweest, en zal de medewerker vervroegd naar positie van change of career gaan.

Een prestatieprobleem ligt niet noodzakelijkerwijs aan de capaciteiten van de medewerker. Het kan net zo goed liggen aan de omstandigheden waarin de medewerker is geplaatst. Ook een leidinggevende en zijn team moeten zichzelf kritisch beschouwen, waarom is iemand niet in staat succesvol zijn bijdrage te leveren?
• Is er voldoende ondersteuning geboden?
• Hebben we juist geselecteerd?
• Klopt het inwerkprogramma wel?
• Etc.

Talent de ruimte geven (topper)

De tweede loopbaanfase is het bewust worden van de kansen en mogelijkheden om het team te versnellen. Een team bevat natuurlijk vele goede medewerkers, maar er zijn altijd individuen die boven het team uitstijgen. Dit zijn de echte toppers die voor het team het verschil kunnen maken. Deze enkelingen kunnen het team leiden naar innovatieve nieuwe inzichten en oplossingen. Ik noem dit ook wel de verkenners van de organisatie.

Net als in een leger hoeven verkenners zich niet te houden aan dezelfde regels als het peloton. Zij moeten juist sneller gaan om als ogen en oren te dienen, waardoor het peloton kan anticiperen op onzekerheden die liggen in de toekomst. Het peloton kan zich niet zo snel aanpassen als een individu dit kan.

De toppers richten zich op verborgen kansen en oplossingen. Dit gaat vaak ten koste van bestaande procedures en werkwijzen. Dit wordt in de creatieve sector ook wel “creative destruction” genoemd.

Je moet door een dal durven gaan om nieuwe hogere toppen te bereiken.

Voor je echter met het hele team alles achter laat moet je natuurlijk wel zeker weten dat de berg die je gaat beklimmen daadwerkelijk hoger is. Vandaar het belang van ruimte geven aan de verkenningen door je toppers.

Standaardiseren en exploiteren (harde werker)

Uiteindelijk moet natuurlijk ook de berg beklommen worden. Hier komt de rol van de harde werker van pas. Dit zijn de mensen die in staat zijn om meters te maken. Zij bezitten de routines om met het peloton op sleeptouw bergen werk te verzetten. Veel leidinggevenden zijn erg blij met deze groep. Je geeft ze namelijk een opdracht en hoeft er eigenlijk niet meer naar om te kijken.

Deze groep lijkt veel op de toppers, omdat ze dit in het verleden waren. Veel leidinggevenden maken de fout om de Harde werkers in nieuwe ontwikkelingen een rol te geven. Maar vaak houden ze juist ontwikkelingen tegen. nieuwe ontwikkelingen gaan ten koste van hun eigen routines. Waarom zou je veranderen als dat leidt tot slechtere prestaties (let wel op korte termijn)? Zij willen hiervoor natuurlijk eerst bewijs krijgen.

Daarentegen zijn ze zeer goed in het vertalen van hun routines in standaarden voor het peloton. Ze nemen mensen makkelijk mee. Kunnen handige tips en inzichten delen die vaak snel tot prestatie verhoging kunnen leiden. Het zijn de prototype sergeanten in het leger. Geef ze een opdracht en ze voeren het uit.

Loslaten en heroriënteren (change of career)

De laatste fase in teamontwikkeling is het loslaten van het oude. Dit is een pijnlijk moment. Iets wat jaren succesvol is geweest past niet meer. Hoewel er vaak een lange aanloop is tot dit moment, zie je dat een trend als een logaritmische schaal exponentieel doorslaat.

Het ene moment is de prestatie nog 80% en binnen een jaar zakt het weg naar onder 10%. (er blijft altijd een restproductie over) Dit zie je ook terug in productvraag. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van langspeelplaten. Er is nog steeds een kleine groep fanatieke liefhebbers die een markt creëren. Maar het wordt nooit meer zo groot als het ooit was.

succesvolle periode van groei

Een gemiddelde succesvolle periode binnen een team is 6 jaar. Je ziet vaak dat dit ook een crisismoment is voor medewerkers. Het is dan slim om te verbreden en op zoek te gaan naar een nieuwe uitdaging. Dit vraagt echter het lef om de keuze te maken. Niet zelden blijven medewerkers tegen beter weten hangen. Een medewerker kiest voor de zekerheid van een vast baan en kan dit soms nog jaren volhouden, tot leidinggevenden of een reorganisatie uiteindelijk ingrijpen.

Maar net als in de markt kun je beter reageren als er nog volop vraag is. Dan is er nog volop budget en vertrouwen om te veranderen. Of in medewerkerstermen als er nog voldoende energie is om te veranderen!

Hoe houden jullie in de organisatie mensen in beweging en voorkomen jullie dat iemand vastloopt?