Naast de kwalitatieve aanpak kun je ook met aanvullende data aan de slag. Achter de Team Navigator zit een statistische onderbouwing. Als je werkt met verschillen tussen mensen dan kun je een statistische aanname doen. De aanname is dat mensen in het team in gelijke verhouding rondom het gemiddelde zitten. Dit volgens het patroon van de normaalverdeling (Dit wordt ook gebruikt bij IQ en EQ berekeningen).

Kort door de bocht kun je stellen dat het aantal mensen onder het gemiddelde gelijk is aan boven het gemiddelde. En dat ongeveer 15% daarvan (staat gelijk aan 1 sigma) heel goed of slecht is, en daarmee het gemiddelde extra zwaar beïnvloed.

Voor de geïnteresseerde ga ik er dieper op in, omdat we op basis hiervan ook financiële vertaling kunnen maken naar de waarde van interventies.

Dit hoofdstuk gaat over twee dimensies:

1. Hoe zet je de verschillende rollen slim in, om de strategische wendbaarheid te vergroten? (Top down)
2. Wat is ons huidige waarde van het “Human Capital” in de organisatie, met andere woorden zijn we voldoende goed uitgerust voor de toekomst (bottum up)

Human Capital, investeren in teams

Wat is de waarde van het huidige personeelsbestand? Investeren in teams kan een significante bijdrage leveren aan groei van de organisatie. Te vaak worden de voordelen niet gemeten en daarmee onvoldoende of niet ingezet.

Vanuit de rolverdeling, kan een vertaalslag gemaakt worden naar aantallen. Er zijn in de vlootschouw aannamen te doen ten aanzien van functioneren, ontwikkeling en inzetbaarheid.

De hoogte van de curve in de normaalverdeling zegt iets over de spreiding van prestatie, potentie en inzetbaarheid. Een hoge curve betekent dat er weinig verschil zit tussen de toppers en COC, een brede normaalverdeling betekent grote verschillen.

Een vuistregel is dat de grens bij 1 sigma getrokken wordt, wat er op neerkomt dat ongeveer 15% van de medewerkers eigenlijk onder de norm presteert. Bij een optimale verdeling op alle drie de assen, dan kun je concluderen dat 2,5% extreme posities (2 sigma) bekleden. Namelijk topper, Change of career (COC), Harde werker, of Potential.

In de praktijk waar niet vanuit een optimale teambalans wordt gestuurd, is de verdeling vaak scheef. Met name toppers en COC zijn oververtegenwoordigd met ongeveer 10%. En hebben hierdoor ook een veel grotere invloed op Human Capital beslissingen dan we theoretische zouden verwachten. Namelijk meer dan 2% van de totale invloed.

Dit wordt versterkt aan de negatieve zijde. Dit komt door de impact van medewerkers die niet presteren. En daarbij ook vaak een significant hogere inzetbaarheidsprobleem hebben. Dit leidt tot lagere output, meer verzuim en lagere kwaliteit.

Dit leidt tot de volgende financiele kengetallen waar je mee kunt rekenen:

• COC kost de organisatie -20% omzet per FTE
• Topper levert +15% omzet meer op per FTE
• Harde Werker levert een omzet van +10% per jaar per FTE
• De overige hebben gemiddeld een bijdrage van +5% omzetgroei per FTE

Wat opvalt is dat de kosten van disfunctioneren hoger zijn dan door excelleren wordt gecompenseerd. Dit heeft mede te maken dat er geen evenwijdige curve lijkt te zijn. Het verschil tussen goed en top zit hem in kleine dingen en vooral nieuwe ontdekkingen (soms levert het veel op, maar experimenten kennen ook fouten)

Voor een goede berekening moet je de personeelskosten van je eigen organisatie doorrekenen. Door die te verbinden aan de vlootschouw kun je de juiste kwantitatieve data verzamelen die de kwalitatieve inzichten onderbouwd. Hiervoor verwijs ik naar literatuur over de kwantitatieve analyse en bijvoorbeeld HR analytics.

Inzetten rollen voor vormen van strategische groei

De tweede dimensie betreft de inzet van medewerkers bij het vormgeven van de organisatiestrategie. Wie zet je wanneer in?

Vanuit de organisatie kun je veel doen door een structuur te bieden aan de diverse rollen in de teams. Leidinggevenden leren bewust nadenken over de juiste interventie, zodat deze ook daadwerkelijk bijdraagt aan de organisatiestrategie. Bij iedere rol past een andere benadering.

De enige uitzondering is de Change of career. Hier werk je niet aan ontwikkeling, maar aan door of uitstroom. De betrokken medewerkers kunnen zich binnen het team niet meer ontwikkelen. Zij moeten vooral op zoek naar hun eigen kwaliteiten, en ontdekken waar ze die het beste tot hun recht kunnen laten komen.

De strategie hier is korte pijn bieden. Met andere woorden: “duidelijk zijn over de mogelijkheden binnen de organisatie als die er nog zijn en anders volledige energie op uitstroom”.

Na de initiële begeleiding hoort dit niet meer thuis bij een leidinggevende. De relatie is vaak toch al moeizaam. Maar daar komt bij dat mobiliteit echt een specialistische taak is voor een loopbaan-, mobiliteit- of outplacement adviseur.

Als organisatie moet je zeker aandacht besteden aan deze groep. Coc zijn ook een visitekaartje voor de organisatie. Ook de blijvende medewerkers kijken hoe de organisatie omgaat met COC. Er moet een balans zijn tussen respect en duidelijkheid.