Voor de overige rollen werkt de volgende matrix. De matrix gaat van expliciete kennisdeling bij de potentials, (waarbij kennisdelen gericht is op overdragen van generalistische kennis) stapsgewijs naar steeds meer intrinsieke kennisontwikkeling bij de toppers (waarbij het gaat om voelen, ervaren en begrijpen hoe het werkt).

Potentials ontwikkelen

Voor potentials richt de aandacht zich op het aanleren van kennis en vaardigheden. Hierbij moet je denken aan trainingen, inwerken en directe feedback. Alles is gericht op het aanleren van routinematige handelingen. Denk aan gebruik van systemen, leren kennen van procedures, standaard methoden etc. Alles is voornamelijk gericht op prestatie verbeteren.
Een potential moet zijn potentie waarmaken en in prestatie omzetten voordat hij zich met vernieuwingen in het team kan bezighouden. Dit staat los van de ervaring of potentie die iemand meebrengt (met als uitzondering als de kennis/vaardigheid niet in de organisatie aanwezig is).

Midden moot ontwikkelen

De tweede groep is de middenmoot. Hierbij ligt de nadruk op verdiepen van kennis. Vooral het aanleren van trucjes die het werk sneller en efficiënter laten verlopen. De “Lean methodiek” is hier een goede benadering in. Je leert mensen nieuwe werkwijzen door samen te ontdekken hoe het beter kan.
Groei stimuleer je als leidinggevende door verschillen en voorbeelden te laten zien, afspraken en resultaten transparant te maken, zodat iedereen doordrongen raakt van de mogelijkheden om het beter te doen.

Harde werkers ontwikkelen

De Harde werkers die zijn al heel erg goed! Zij kennen de routines en leveren een grote bijdragen. Je beloond hen door hun voorbeelden terug te geven aan het team. Laat hen het voorbeeld zijn van wat mogelijk is.
Het risico van harde werkers is wel dat ze weerstand hebben tegen verandering. Het aangesloten houden bij de strategie, en flexibel laten anticiperen op veranderingen in de omgeving is een uitdaging. Het verbreden van het perspectief staat bij deze groep centraal. Wat kan betekenen dat ze besluiten niet mee te gaan in de strategie en zelf vertrekken. Wat een prima oplossing preventie is tegen een toekomstige confrontatie als ze vastlopen in de rol van COC.

Toppers ontwikkelen

De laatste groep, met de meest complexe ontwikkelstrategie zijn de toppers. Hen wil je verbinden aan de organisatie. Dat doe je door ze uitdagingen te geven die buiten de routines van het werk liggen. Door ze trends te laten ontdekken, experimenten uit te laten voeren, creëer je een win-win situatie. Zij worden uitgedaagd om sneller te ontwikkelen (mogen afwijken van processen en procedures) en de leidinggevende kan zich richten op de middenmoot van zijn team die aandacht verdient om het beter te gaan doen.