Zoals je gemerkt hebt is er met de vlootschouw enorm veel mogelijk. Er liggen verschillende relaties tussen de kwalitatieve analyse en andere HR gebieden, maar ook naar leiderschap, cultuur verandering en teamontwikkeling.

De vlootschouw verbindt inzichten van de leidinggevende met de mogelijkheden van HR en de ontwikkeling van het team richting de doelstellingen van de organisatie.

Hierbij enkele voorbeelden waarop raakvlakken tussen de vlootschouw en andere HR-onderwerpen zitten.

De gesprekkencyclus

De gesprekkencyclus is de meest voor de hand liggende relatie van allemaal. Eigenlijk ben ik hier al op ingegaan bij de beschrijving van de zes stappen. De leidinggevende moet bepalen vanuit zijn ervaring met de medewerker en de doelstellingen die aan zijn team gesteld zijn, wat de ruimte is voor de medewerker om zich te ontwikkelen in de richting van zijn persoonlijke ambities.

Een bijkomend voordeel is dat de voorbereiding vanuit de vlootschouw helpt bij een objectievere beoordeling van de medewerkers. Er is geen tijdsverschil tussen de beoordelingen (meer over deze bias lees je in het boek thinking fast, thinking slow van Daniel Kahneman).

Talentmanagement

Binnen talentmanagement zijn er twee stromingen. De stroming die talentmanagement ziet als een middel om talenten van medewerkers naar boven te halen en daarop te ontwikkelen. En de tweede stroming die op zoek gaat naar de meest talentvolle medewerkers.

De vlootschouw is toepasbaar bij beide richtingen van talentmanagement. Door de vlootschouw is het voor de organisatie mogelijk om snel inzicht te krijgen in de door leidinggevende aangewezen toppers. Dit zijn de medewerkers die binnen het bestaande team boven de groep uitstijgen. Vanuit hun rol kan onderzocht worden wat hen bijzonder maakt en hoe dat binnen het talentmanagement proces versterkt kan worden.

Het voordeel de vlootschouw is dat de lijn direct betrokken is bij het vormgeven van talentmanagement. Dit heeft inhoudelijke voordelen, maar zeker ook voordelen richting betrokkenheid van de medewerkers.

HR-analytics

HR-analytics is het onderzoeken van significante oorzaak-gevolg-relaties met betrekking tot HR informatie. Het doel is voorspellingen te doen over de invloed van HR op het ontwikkelen van het personeelsbestand. Te denken valt succesfactoren bij aanname, indicatoren die prestatie voorspellen, doorstromen richting leidinggevende functies etc.

De vlootschouw is een aanvullende bron van informatie die impliciete kennis bij leidinggevenden objectiveert. En daarmee is het een waardevolle extra bron om inzichten te vergroten. Het is daarvoor wel belangrijk om te werken met database gebaseerde systemen, om verwerking van de informatie mogelijk te maken.

Een deel van onze ervaring hebben we direct verbonden met de Team Navigator. Door extra informatie op te nemen over de medewerkers genereren we automatisch verschillende statistische inzichten gekoppeld aan de kwalitatieve beoordeling.

Medewerkerstevredenheid

Medewerkerstevredenheid is een belangrijke indicator voor het succes van een organisatie. Als een medewerker tevreden is, zal hij beter presteren. De meeste onderzoeken kijken daarbij naar alle randvoorwaardelijke activiteiten die een organisatie onderneemt. Te denken aan werkplek, communicatie, sfeer, leiderschap etc.

Maar net als bij klanttevredenheid is het van belang onderscheid te maken tussen medewerkers die tevreden zijn en goed functioneren versus medewerkers die ontevreden zijn en niet functioneren. Uit onderzoek naar klanttevredenheid blijkt het verband tussen tevredenheid en loyaliteit niet zo groot als in eerste instantie lijkt. (lees hierover NetPromoteScore onderzoek)

De vlootschouw is een hulpmiddel om gedifferentieerd naar medewerkerstevredenheid te kijken. Een team dat optimaal functioneert heeft waarschijnlijk veel positiever beeld van de organisatie, dan een team dat het lastig heeft. Dit kan intern gedreven zijn, maar evengoed bepaald worden door externe factoren. Denk aan de politiek, klanten, concurrentiedruk etc. De vlootschouw geeft dus waardevolle aanvullende informatie om de cijfers van medewerkerstevredenheid beter te interpreteren.

Veranderprocessen

Binnen verandering moeten medewerkers hun routines aanpassen. Dit vraagt om het loslaten van oude patronen, en aanleren van nieuwe. Sommige medewerkers blijken daar makkelijker toe in staat dan anderen.

Veel veranderprocessen worden uniform aangevlogen. Iedereen moet naar dezelfde training en leert dezelfde werkwijze aan. Op papier klopt dit natuurlijk, omdat men nagedacht heeft over de optimale structuur en iedereen graag daarin meeneemt.

In de praktijk werkt dit vaak anders. Dit heet dan weerstand tegen veranderen. Vaak is het alleen geen weerstand tegen veranderen, maar tegen de voorgestelde verandering (Thijs Homan). Men wil het wel anders doen en zeker beter gaan doen, alleen vanuit hun eigen ideeën.

De vlootschouw kan hier een belangrijke rol spelen. Door de toppers te laten voorgaan in het vormgeven van de verandering en dit slim via de harde werkers in de team te laten landen is veranderen geen opgelegd plan meer, maar een logische verbetering. Slim omgaan met de capaciteiten in het team lost een heleboel weerstanden op. Veranderen kan hierdoor sneller en met een beter resultaat.

Reorganisatie

Een bijzondere vorm van veranderen is de reorganisatie. Met name de van boven opgelegde reorganisatie waarbij de structuur gewijzigd word en er grotere groepen mensen de organisatie moeten verlaten.

Voor de meeste medewerkers zijn dit onbegrijpelijke processen die grote impact hebben op teams en leidinggevenden. Het proces wordt over het algemeen technisch aangevlogen met als uitgangspunt een afspiegelingsbeginsel voor af laten vloeien van medewerkers.

Dit proces wordt als normaal gezien, maar staat haaks op wat een organisatie zou moeten willen. Vanuit een natuurlijk groei principe moet je juist potentie aantrekken om verandering te stimuleren, en niet vaste routines vasthouden. En afspiegelingsprincipe betekent afscheid nemen van de laatst aangenomen medewerkers. Met andere woorden weerstand tegen verandering verstevig je door de vernieuwing weg te halen.

Een zachte reorganisatie op basis van potentie vanuit de vlootschouw zou veel slimmer zijn. Dan moeten leidinggevenden wel het lef hebben om te durven besluiten in het voordeel van talent. Dit houdt in dat ze afscheid moeten nemen van medewerkers die niet goed meekomen.

Een slimme organisatie zorgt voor een cultuur waarin aannemen en afscheid nemen volledig geaccepteerd is. Dan ontwikkel je reorganisatiekracht in plaats van verzwakking.

Een vlootschouw inzetten om de reorganisatie aan te vliegen vraagt om vertrouwen in jezelf. Zowel op directieniveau als bij leidinggevenden en HR. Het is natuurlijk veel makkelijker een systeem de schuld te geven van een ontslag, dan zelf dit besluit te nemen.